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In 57 Schritten zum Projekterfolg

Scrollen Sie sich „Schritt für Sschritt“ durch das PM-Dialogbild und erfahren Sie, was Sie als Projektmanager/in sowie als Projekt-Mitarbeitende in den jeweiligen PM-Phasen beachten sollten. Schrit für Schritt werden die Hauptaufgaben und Zwecke aller relevanten PM-Instrumente (nach IPMA und PMI) erläutert.

1. Projektanstoß

Unterschiedliche Anlässe führen dazu, ein Projekt „ins Leben zu rufen“. Das kann z. B. der Wunsch nach dem Bau einer neuen Firmenzentrale, die Entwicklung eines neuen Produkts (beides Initialisierungen von Investitionsprojekten), der Umzug mit mehreren einhundert Mitarbeitende von einem Standort zum anderen oder die Zusammenlegung zweier unterschiedlicher Firmen (typische Organisationsprojekte) aber auch der Projektanstoß für die Entwicklung eines neuen Impfstoffes (ein klassisches F&E-Projekt).

Fazit: Ein Problem oder Sachverhalt löst bei Personen den Wunsch aus, etwas zu bauen, zu entwickeln, zu verändern etc. Es ist die „Initialzündung/der Startschuss“ für ein Projekt.

2. Analyse des Sachverhalts

Die erste Vorbereitung zur Durchsetzung eines Projektantrages beginnt mit der Projektvorbereitung.

Mit der detaillierten Untersuchung und Analyse des Problems bzw. des Sachverhalts und der Ableitung der daraus resultierenden Ziele („Wünsche“), sollten zu Beginn (wenigstens stichpunktartig) u.a. folgende Fragen beantwortet werden:

  • Worum handelt es sich bei dem Sachverhalt?
  • Wie grenzt sich das Problem von anderen ab?
  • Wie wirkt sich der Sachverhalt aus?
  • Was sind die Ursachen für den Sachverhalt?
  • Wie könnten Lösungen für das Problem aussehen?
  • Wie lauten die zu erreichenden Ziele des gewünschten Projekts?

3. Alternativermittlung & Erfolgsabschätzung

Mit diesem s. g. Projektdesign versetzen Sie die entscheidenden Stakeholder in die Lage, den Anforderungen des Kunden gerecht zu werden und – im Sinne des Portfoliomanagements – abzuwägen, ob und wie das Projekt geplant und umgesetzt werden soll.

Es gilt in dieser Vorphase des Projekts voreilige Entscheidungen zu vermeiden. Bevor der Projektantrag gestellt und das Projekt initiiert wird, sollten alle Alternativen der Umsetzung ermittelt, deren Erfolgschancen eingeschätzt und gegeneinander abgewogen werden.

Mittels der klassischen Analysewerkzeuge zur Erfolgseinschätzung, wie der Machbarkeitsanalyse oder der Risikoanalyse, werden u.a. die erforderlichen Ressourcen, die Ziele und die Erfolgskriterien gegenenander abgewogen.

Merke: Nicht immer ist die erste Idee die beste Idee zur Lösung eines Problems!

4. Entscheidung über die Projektierung

Damit die EntscheiderInnen (vorwiegend das Top-Managemet) in die Lage versetzt werden, die richtigen Entscheidungen treffen zu können, müssen die entwickelten Alternativen – unter Berücksichtigung der Aufwände und den zu erwartenden Nutzen – priorisiert und in einem sogenannten Projektantrag beim späteren Auftraggeber des Projekts eingereicht werden.

Der Projektantrag bildet die Dokumentvorlage für den Projektauftrag, also der schriftlichen  Projektvereinbarung (und damit beidseitigen Willenserklärung).

Er beinhaltet alle relevanten Aktivitäten, um das Projekt durch die folgenden Genehmigungsstufen zu bringen.

5. Projektgenehmigung oder -ablehnung

Wenn die Plausibilität des Erreichens der Kundenanforderungen gegeben ist, dann unterzeichnet der Auftraggeber die Projektvereinbarung, wodurch  aus dem Projektantrag ein ausgehandelter Projektauftrag wird.

Ein von allen Vertragsparteien akzeptierter Projektauftrag ist die entscheidende Grundlage für eine effektive und flexible Projektorganisation.

Im Projektauftrag ist verbindlich festgehalten, wer, bis wann, welches Ziel und zu welchem Preis erreicht werden soll.

Im Lastenheft (den User Requiremens Specifications) formuliert der Kunde seine fachlichen Anforderungen.

Das Pflichtenheft beschreibt, wie (und womit) die Anforderungen des Lastenhefts durch den Auftragnehmer umgesetzt werden sollen.

6. Projektarten

Projekte können auf unterschiedlichste Arten kategorisiert und charakterisiert werden:

  1. Nach Aufgabenstellung oder sozialer Kompetenz, woraus sich die vier Projektarten
  2. Standard-, Akzeptanz-, Potential- und Pionier-Projekte ergeben.
  3. Nach Ausrichtung, Ausstattung, nach deren Träger oder deren Funktion.

Für die Projekteinbindung in die Stammorganisation ist zwischen folgenden Projektarten zu unterscheiden:

  1. Investitionsprojekte (Anlagenbau/Bauwirtschaft oder Einzelproduktentwicklung)
  2. Entwicklungsprojekte zur Produktentwicklung für die Serienproduktion (und F&E)
  3. Organisationsprojekte 
  4. IT-Projekte

7. Projekteinbindung

Das Projekt und deren Projektgruppen (sowie deren Rollen und Verantwortlichkeiten) müssen in die Stammorganisation des Unternehmens eingebunden werden.

Ob das Projekt als

  • Stablinien-,
  • als Matrix- oder
  • als autonome Projekt-Organisation

eingebunden wird, hängt vorwiegend von der Organisation selbst und den erforderlichen Weisungsbefugnissen der Projektleitung ab.

Zentrale Führungsaufgabe bei der Entwicklung der Projektorganisation ist das Sicherstellen des Gleichgewichts zwischen Routine- und Innovations-Aufgaben durch ein akzeptiertes Projektmanagement.

Die Betroffenen müssen sich als Beteiligte (MitgestalterInnen) im organisatorischen Problemlösungsprozess verstehen.

8. Projektbetreuung

Idealerweise steht dem operativen Projektteam ein Projekt Office (PO) zur Verfügung.

Das Projekt wird nicht nur vom Projektleiter und seinem Kernteam getragen, sondern erhält i.d.R. auch Unterstützung von weiteren Personen: Einzelpersonen wie die AuftraggeberInnen selbst, einem Gremium oder Ausschuss (wie dem Lenkungsausschuss, Projektsponsoren, Linienvorgesetzten, Lieferanten und Subunternehmer. Sie sind beratend, steuernd, koordibierend oder überwachend tätig.

In großen Organisation steht den Projektbeteiligten häufig ein Projektmanagement Office (PMO) zur Seite. Diese in der Stammorganisation eingerichtete Abteilung steht den Projektmitarbeitenden dauerhaft für die Bereitstellung von Ressourcen sowie für die Optimierung der PM-Standards zur Verfügung.

9. Auswahl des Projektteams

Projekte scheitern i.d.R. nicht an der Technik (wie der Auswahl und Anwendung einer geeigneten PM-Software), sondern am Engagement der Projektbeteiligten – dem Faktor Mensch.

Die Qualität in der Auswahl der Projektleitung und derer Projektmitarbeitenden bestimmt maßgeblich den Erfolg des Projekts.

Daher sollte das Projektteam in seiner Summe alle für das Projekt erforderlichen Kompetenzen und Fähigkeiten innehaben. Alle Projektbeteiligten, sowohl intern als auch extern, müssen sich über ihre Rolle und der damit verbundenen Tragweite bewusst sein.

Die Benennung der Projektleitungen sollte durch die AuftraggeberInnen, das Benennen der Projektmitarbeitenden durch deren direkte Vorgesetzte erfolgen.

Mit klar definierten Stellenbeschreibungen werden die erforderlichen Teammitglieder gefunden. Denn: „Auf eine gesunde Mischung kommt es an.“

10. Auswahl des Projektlösungsprozesses

Projektlösungsprozesse standardisieren die ablauforganisatorische Gestaltung des Vorgehens eines Projekts. Durch Auswahl des passenden Vorgehensmodells legt die Projektlung fest, in welcher Abfolge und in welcher Ausprägung die Projektaktivitäten durchgeführt werden sollen.

Als „klassische“ Phasen- und Vorgehensmodelle (für komplizierte Projekte) haben sich das Wasserfall- & das V-Modell, das Prototyping sowie das Versioning etabliert.

Für komplexe Projekte werden iterative, inkrementelle Vorgehen wie die des SCRUM und Kanban bevorzugt.

Innerhalb eines Unternehmensbereichs sollte mit einem einheitlichen Projektlösungskonzept gearbeitet werden.

11. Umfeld- & Einflussgrößen

Da unterschiedlichste Faktoren die Projekte positiv und negativ beeinflussen können, gilt es, diese frühzeitig zu identifizieren und in ein Umfeld-Portfolio einzuordnen: in interne oder externe soziale Faktoren (den potentiellen Stakeholdern) sowie in interne oder externe sachliche Faktoren (den potentiellen Chancen und Risiken).

Zum Projektumfeld zählen u.a. physische und psychologische, gesellschaftliche und kulturelle, politische und juristische, ökologische und ökonomische, organisatorische und technologische, finanzielle und wirschaftliche Faktoren.

Bei den Stakeholdern (also den sozialen Faktoren) handelt es sich um Einzelpersonen oder Personengruppen, die ein (Des-)Interesse am Projekt haben, am Projekt beteiligt sind und/oder vom Projekt (in irgendeiner Weise) betroffen sind.

12. Stakeholderanalyse & -bewertung

Mit der frühzeitigen Stakeholderanalyse lassen sich potentielle Konflikte aufdecken und bestenfalls verhindern.

Dafür werden die sozialen Faktoren der Umfeldanalyse u.a. auf deren Projekteinfluss sowie deren Einstellungen ggü. dem Projekt untersucht.

Anschließend werden die Stakeholder bewertet (priorisiert), um deren Macht sowie deren Konfliktpotential richtig einschätzen zu können.

13. Stakeholderstrategien & -maßnahmen

Im nächsten Schritt werden Maßnahmen entwickelt, ob und in welcher Weise man sich um die Personen kümmern sollte. Es gilt, die Ursachen für deren Verhalten zu erforschen und präventive Maßnahmen abzuleiten.

Je eher Vorbehalte und offene Widerstände gegenüber dem Projekt ausgeräumt werden, umso weniger Konflikte sind zu erwarten.

14. Beschreibung der Ist-Situation

 

Die bei der Analyse des Sachverhalts stichwortartige Problembeschreibung muss nun ausformuliert werden, damit im darauffolgenden Schritt die inhaltliche Zieldefinition unmissverständlich beschrieben werden kann. Zusätzlich sollten u.a. folgende Fragen detailliert beantwortet werden:

  • Welchen Nutzen soll das Projekt haben?
  • Wo liegt die Motivation für das Projekt?
  • Welche Risiken birgt das Projekt?

Die Vorgehensweise „Vom Groben zumDetail“ gilt in der Abwicklung von Projekten auch für die Untersuchung des Sachverhalts sowie den Entwurf von Lösungen.

15. inhaltliche Zieldefinition

Die inhaltliche Zieldefinition ist sowohl für das Projektteam als auch für das Kommunizieren mit den Stakeholdern von besonderer Bedeutung.

Das Projektziel besteht i.d.R. aus einem „Kernziel“ und der detaillierten inhaltlichen Ergänzung, mittels eines Lasten- & Pichtenheftes, eines Fachkonzeptes oder einer Leistungsbeschreibung. Meist hängen die Vorgehensziele von der inhaltlichen Ausgestaltung des Projektziels ab, weshalb dann in dieser Phase „nur“ die Leistungsziele definiert werden.

Wichtig: Halten Sie die Ziele in einem Zielkatalog bzw. einer Zieltabelle fest! 

16. erste Aufwandsschätzung

 

Die erste Aufwandsschätzung ist die Basis für die Berechnung der Projektdauer und der Projektkosten.

Es wird geklärt,

  • ob die Einsatzmittel – sowohl das erforderliche Personal als auch die notwendigen Sachmittel – im vorgesehenen Zeitrahmen verfügbar sind,
  • ob das angedachte Projekt auch wirklich wirtschaftlich ist oder
  • ob es bessere Alternativen zur Zukunftssicherung gibt.

Aus den genannten Punkten resultierend, ob das Projekt letztendlich realisiert werden kann (und soll) oder nicht.

Vermeiden Sie spätere Ressourcenkonflikte, indem Sie rechtzeitig Mitarbeiter- und Maschinenkapazitäten „planen“!

17. Vertrag & Projektvorschlag

Der Projektvorschlag, in Form eines ausformulierten Projektantrags, ist die Entscheidungsgrundlage für die Bewilligung (oder Ablehnung) des Projekts. Er sollte folgende Punkte enthalten:

  • Angaben zur Zielgruppe
  • Arbeitsschritte zur Erreichung der Ziele und deren Methoden
  • Zu erwartende Ergebnisse und deren Dokumentation
  • Kompetenz des Antragstellers und der Projektmitarbeiter
  • Gesamtkosten, Fördersumme, Eigenanteil

18. Planungsfreigabe: ja/nein?

Der Projektauftrag als beidseitige Willenserklärung ist die Grundlage für die Projektbearbeitung, der Vorbereitung, der Planung und der Realisierung des Projekts.

19. Projekt-Start-Workshop & Kick-Off

Mit einem gemeinsamen Star-Workshop lernt sich das Projekt-Kernteam kennen:

  • Spielregeln werden definiert und Raum für Offenheit und Kritik gegeben sowie gegenseitige Vorurteile abgebaut.
  • Die Projektvision und -ziele werden präsentiert,
  • mögliche Problemlösungswege skizziert
  • und die Rollen der Teammitglieder aufgezeigt.

Im darauffolgendem Projekt-Kick-Off wird den weiteren Stakeholdern – als erste offizielle Veranstaltung nach der Planung – ein gemeinsames Projektverständnis vermittelt, um die Betroffenen und Beteiligten für das angestrebte Projektergebnis zu begeistern.

20. Kommunikationsplanung

Bereits im Start-Workshop kann die Projektleitung mit ihrem Projektteam die wichtigsten „Spielregeln“ vereinbaren: Der Umgang untereinander sollte frühzeitig geklärt werden, damit im Laufe des Projekts ein gutes Teamklima herrscht und Konfliktbewältigungen zur Ausnahme werden.

Zielorientiertes Handeln und Vertrauen untereinander sind Grundvoraussetzungen für gemeinschaftliches Arbeiten:

  • Sachlich klare Anweisungen,
  • eine offene Fehlerkultur,
  • regelmäßige Feedbacks und
  • ein verständnisvoller Umgang miteinander

sind einige der Grundvoraussetzungen für ein erfolgreiches Projektmanagement.

 

21. Projektdokumentation

Wer, wann, wie, wen zu informieren hat sind „harte Faktoren“ die geklärt sein müssen, damit der Informationsfluss im Projekt gesichert ist.

In fast allen Projekten wird im Laufe des Projektlebenszyklus eine Vielzahl unterschiedlichster Dokumente erzeugt. Viele schriftliche Informationen, wie z.B. die des PM-Handbuchs, fließen bereits zu Beginn des Projekts ein. Weitere Informationen, sowohl prozess- als auch ergebnisorientiert, sowie die Phasenberichte, müssen im Laufe des Projekts den verschiedenen Projektmitarbeitergruppen im Schnellzugriff zur Verfügung gestellt werden. Dies erfordert ein hohes Maß an Struktur und Disziplin.

„Wer schreibt, der bleibt!“ heißt es im Volksmund. Jeder Projektbeteiligte sollte nach diesen Grundsätzen handeln: Daten, Informationen, Wissen in Verträgen, Spezifikationen, Plänen etc. über alle Projektphasen schriftlich festzuhalten.

22. Software im Projekt

Die strukturierte Ablage sowie das schnelle Wiederfinden von Informationen im Projekt kann mit unterschiedlichster Software unterstützt werden. Spätestens bei der Ablauf- und Terminplanung ist der Einsatz moderner Projektmanagementsoftware empfehlenswert. Bei der Auswahl der Software sollte immer die Projektaufgabe im Fokus stehen, so dass ein höherer Nutzen entsteht.

Grundsätzlich gilt: „Software ist ein Werkzeug, welches Arbeiten unterstützt, jedoch nicht die Anwender von ihren Pflichten und Verantwortungen befreit. Denn IT ist nur so intelligent wie deren Anwender!“

23. Zielfindung und Zielhierarchie

Basierend auf der inhaltlichen Zieldefinition (der groben Zielplanung) werden die Ergebnis-und Vorgehensziele präzisiert (Detailplanung), indem zuerst die Ober- ziele definiert, daraus die Unterziele abgeleitet und hierarchisch strukturiert werden. Wichtig dabei: Deren Zielverträglichkeit, u.a. der Projektziele mit den aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten Zielen.

Es ist zweckmäßig, im Zielfindungsprozess verschiedene Kreativitätstechniken anzuwenden, um schneller zum Ergebnis zu gelangen und alle erforderlichen Informationen aufzugreifen.

Ziele müssen SMART sein: Spezifisch, Messbar, Ausführbar (erreichbar), Realistisch, Terminiert.

24. Phasen- & Meilensteinplanung

Entsprechend der Zielformulierung wird bei der Zeitplanung vorgegangen: „Vom Groben (der Phasen- und Meilensteinplanung) ins Detail (der Ablauf- und Termin- planung).“ Die Phasenplanung unterteilt große Projekte in einzelne Phasen mit überprüfbaren Zwischenresultaten, den „Etappenzielen“. Durch das Setzen von Meilen- steinen werden Zeitpunkte festgelegt, an denen über die Fortschreitung des Projekts entschieden werden muss. Dabei wird der in der Initialisierungsphase ausgewählte Projektlösungsprozess herangezogen: Es werden

  1. die wesentlichen Zwischenergebnisse als Meilensteine definiert,
  2. die Zieltermine der Meilensteine fest- gelegt und
  3. daraus die Projektphasen abgeleitet.

Unterschätzen Sie nicht den Aufwand für die Projektabwicklung. Planen Sie ausreichend Zeit für „das Projekt im Projekt“ ein!

25. Projektstrukturierung

Auf Grundlage des eindeutig definierten Sachziels zergliedert der Projektstrukturplan (kurz PSP) das gesamte Projekt in eine überschaubare Anzahl von Teilaufgaben. Dies ermöglicht bereits jetzt eine grobe Ermittlung der Ressourcen. Durch die stufenweise objekt-, ablauf- oder gemischtorientierte Strukturierung entsteht ein Aufgabenbaum, auf dessen unterster Ebene die Arbeits- bzw. Aufgabenpakete definiert werden.

Die Arbeitspakete sollten so ausführlich beschrieben werden, dass sie eigenständig von einer Organisationseinheit bearbeitet werden können. Für die weitere Zergliederung werden die Vorgänge in einer Vorgangsliste festgehalten.

Der Detaillierungsgrad eines PSP nimmt im Zeitablauf eines Projekts zu. Ziel ist die voll- ständige und transparente Abbildung des Gesamtprojekts.

26. Ablauf- & Terminplanung

Durch Zerlegen der Arbeitspakete in Tätigkeiten und Ordnung dieser in eine Bearbeitungsfolge entsteht ein Ablaufplan. Zur eindeutigen und sinn-vollen Zuteilung der Verantwortlichkeiten werden dann die Arbeitspakete voneinander abgegrenzt. Basierend auf der Aufgaben- und Personalplanung werden für jeden Vorgang der Anfang, das Ende und die geschätzte Zeitdauer in den Terminplan übernommen. Die Terminplanung wird meist zusammen mit der Einsatzmittelplanung durchgeführt, da die zeitliche Anordnung der Vorgänge von den Anordnungsbeziehungen der Elemente, den Arbeitspaketdauern, den Pufferzeiten, der Verfügbarkeit der Einsatz- und Finanzmittel und den Randbedingungen aus dem Projektumfeld abhängig sind.

Der Kritische Pfad im Netzplan stellt die Verbindung aller Vorgänge dar, die keine Pufferzeiten besitzen.

27. Einsatzmittelplanung

Die DIN 69902 sagt zur Einsatzmittelplanung: „Personal und Sachmittel, die zur Durchführung von Vorgängen, Arbeitspaketen oder Projekten benötigt werden. Einsatzmittel können wiederholt oder nur einmal einsetzbar sein. Sie können in Wert- oder Mengeneinheiten beschrieben und für einen Zeitpunkt oder Zeitraum disponiert werden.

Zu den Sachmitteln zählen u.a. Räume und deren Arbeitsplätze, Büro- und Kommunikationsmittel, Fertigungsmaschinen, Hard- und Software sowie unterschiedlichste Arbeitsmittel (Ge- und Verbrauchsgüter). Bei der Sachmittelplanung ist, neben der richtigen Auswahl, deren zeitliche Verfügbarkeit und deren Kostenverursachung zu bedenken.

Weichen die erforderlichen Ressourcen von den vorhandenen ab, muss entweder das Ressourcenangebot verändert oder der Projektablauf umgestellt werden.

28. Personalplanung

Besondere Aufmerksamkeit bei der Einsatzmittelplanung ist bei der Planung des Personals gefordert:

  • Der Planung des Personalbedarfs – Wie viele Mitarbeiterstunden werden wofür benötigt?,
  • derer geforderten Qualifikationen – Welches Know-how ist zur Lösung welcher Aufgabe erforderlich? und
  • den daraus resultierenden Stellenbeschreibungen – Die formularmäßige Ausweisung wesentlicher Merkmale.

Der Projektleiter sollte die notwendigen Informationen im persönlichen Gespräch mit jedem Mitarbeiter einzeln in Erfahrung bringen.

Mitarbeiter müssen an entsprechenden Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen teilnehmen, um die festgestellten Wissenslücken zu schließen.

29. Mehrprojektmanagement

Da i.d.R. mehrere Projekte zeitgleich bearbeitet werden und diese oftmals dieselben Ressourcen beanspruchen, gilt es sowohl die Sach- als auch die Personalmittel kapazitiv auf mehrere Projekte zu verteilen. Ziel ist es, verfügbare Personal- und Sachmittelkapazitäten so zu planen, dass es nicht zu Engpässen oder gar „Doppelverplanungen“ kommt und Konikte vermieden werden.

Sowohl das Zusammenarbeiten der Projektleiter als auch die Einsatzplanung der projektüber- greifenden Mitarbeiter steht im Fokus des Mehrprojektmanagements.

Unternehmensinterne Regelungen zum Mehrprojektmanagement sind dem Projektmanagement-Handbuch zu entnehmen.

30. Kostenplanung

Mithilfe der Kostenplanung werden sämtliche Kosten ermittelt, die den Werteverzehr zur Projektdurchführung spiegeln. In die Projektkostenplanung fließen folgende Aufwendungen ein:

  • Einsatzmittelkosten für den Voll- & Teileinsatz von Personal,
  • Einsatzmittelkosten für den Einsatz von Maschinen und weiteren Sachmitteln,
  • Beschaffungskosten für die Investitionen in Anlagen.

Die Funktionen Zielsetzung, Planung und Entscheidung sind eng verzahnt und beeinflussen sich gegenseitig. Vorstellungen von Kostenzielen müssen im Laufe des Projekts kontinuierlich überdacht und ggf. neu formuliert werden, weshalb für diesen rollierenden Prozess zusätzlich Alternativen und Risiken geplant werden sollten.

Planen Sie stufenweise: Von der groben Kostenschätzung des Gesamtprojekts,hin zur schrittweisen Feinplanung.

31. Projektfinanzierung

Ob und in welcher Höhe die Ausgaben des Projekts die Einnahmen übersteigen, ergibt sich u.a. aus der Kostenplanung. Der jeweilige Kapitalbedarf des Projektes schwankt innerhalb der einzelnen Projektphasen. Befinden sich mehrere Projekte in der Realisierung, weisen sie einen hohen Kapital- verbrauch auf – Erträge sind selten zu erwarten. Nach Bewertung der Projektalternativen und Auswahl des „günstigsten“ Projekts, erarbeitet das Projektteam einen Finanzierungsvorschlag. Dieser ist am besten anhand der detaillierten Kosten- planung sowie der Zuordnung der Finanzmittel, gemäß der Ablauf- und Terminplanung, zu begründen.

In der Wachstums- und Sättigungsphase müssen aus dem Projekt Gewinne erzielt werden, damit diese zur Stärkung der Finanzierungskraft des Unternehmens beitragen.

32. Risikomanagement

Umfangreiche Projekte weisen eine Vielzahl unbekannter Faktoren auf, die der Projektleiter analysieren, quantifizieren und in der Realisierung berücksichtigen muss – Projektrisiken kalkulierbar zu machen, ist Ziel des Risikomanagements.
Für die wahrscheinlichsten Risiken sind Gegen- maßnahmen zu überlegen und in die Projekt- planung einzubeziehen – je weniger Unsicher- heiten im Steuerungsprozess zu beachten sind, desto reibungsloser kann das Projekt abgewickelt werden.

Zu den Risiken zählen u.a.: Änderungswünsche, Budgeteinhaltung, externe Ressourcen, neue Techniken, Perfektionismus, Personal, Planungs- fehler, Projektdurchführungsfehler, technische Probleme, Termineinhaltung, Umwelteinflüsse, Validität.

Jedes Risiko beinhaltet das Wagnis eines Misserfolgs, welches es zu verhindern gilt!

33. Realisierungsfreigabe

Am Ende der Planungsphase wird über die Realisierung, die Zurückstellung oder die Ablehnung des Projekts entschieden. Wenn die Projektplanung gewissenhaft erledigt wurde, die Wirtschaftlichkeit des Projekts weiterhin gegeben ist und die finanziellen Mittel und die Liquidität über die gesamte Dauer des Projektes gesichert sind, dann wird das Projekt zur Realisierung freigegeben werden.

Nur wenn der Projekterfolg durch den Projekt- leiter nachweislich (dokumentiert) garantiert werden kann, sollte der Antrag zur Realisier- ung gestellt werden.

34. Projektmarketing

Je früher sogenannte Win-Win-Situationen für ALLE Projektbeteiligten geschaffen werden, desto mehr Zuspruch wird das Projekt erhalten – es gilt, schnell sichtbaren Nutzen zu bringen und Erfolge vorzuweisen.

Projektmarketing heißt, aktiv für das Projekt zu werben. Dazu ist es erforderlich, frühzeitig über die Projektvision, -ziele und -nutzen zu informieren – persönlich und mittels der klassischen Kommunikationsmedien.

Stellen Sie das Projekt positiv nach außen dar, indem Sie als Projektleiter systematisch mit den Stakeholdern kommunizieren und geben Sie den Mitarbeitern Möglichkeiten zur Mitsprache!

35. Orientierung

Aktives Führungsverhalten des Projektleiters gibt seinen Teammitgliedern die erforderliche Orientierung. Seine Vorbildfunktion macht deutlich, welches Verhalten im Projekt gewünscht ist und welches nicht. Als Führungskraft ist der Projektleiter für die Kommunikation im Projekt verantwortlich: Dazu sollte er das Gespräch mit seinen Mitarbeitern suchen, aktiv zuhören und auch ohne konkreten Anlass über Hintergründe informieren. Die Mitarbeiter müssen wissen, was sie zu tun haben.

Durch das Übertragen von Aufgaben durch Delegation identifizieren sich die Mitarbeiter mit dem Projekt.

36.Konfliktbewältigung

Konstruktives Streiten ist eine wichtige Möglichkeit, um Konflikte am Arbeitsplatz zu bewältigen, ein gutes Betriebsklima wiederherzustellen oder zu erhalten. Geklärte Verhältnisse, beispielsweise zwischen den Projektmitarbeitern, dienen letztendlich dem Erfolg des Projekts:

  • Bringen Sie Zustände, die Sie für nicht akzeptabel halten, höflich, aber deutlich zur Sprache.
  • Beruhigen Sie laut gewordene Gesprächspartner.
  • Nehmen Sie die Position Ihres Gegners ernst.
  • Schaffen Sie eine Meinungsverschiedenheit so schnell wie möglich aus der Welt.

Tragen Sie Konflikte immer nur auf der sachlichen Ebene aus.

37. Coaching

Wenn ein Projektmitarbeiter seine Arbeit nicht ausführen kann, ist es Aufgabe des Projektleiters seinem Mitarbeiter zu helfen, Lösungswege zu finden und ihn bei der optimalen Organisation seiner Arbeit zu unterstützen.

Geben Sie als Projektleiter Ihren Projektmitarbeitern Feedback zu Dingen die gut laufen (damit bestärken Sie förderliches Verhalten) aber auch Feedback zu Dingen die nicht so gut laufen (damit helfen Sie dem Mitarbeiter besser zu werden und sorgen für Verbesserung der Projektarbeit).

38. Motivation

Jeder Mensch benötigt individuelle Anreize zur Motivation. Projektteams sind i.d.R. von Beginn an motiviert, da sie ihre Tätigkeit mitbestimmen und jeder seine Stärke ins Team einbringen kann. Erhöhte Leistungsbereitschaft ist gegeben, wenn der Projektleiter folgende Faktoren seines Teams managt:

  • Das „Können“, bestimmt durch die Qualifi kation.
  • Das „Wollen“, aufgrund von persönlichen Motiven, Wünschen und Erwartungen.
  • Das „Dürfen“, im Rahmen tatsächlicher Entfaltungsmöglichkeiten.

Pflegen Sie die Teamkultur: Schaffen Sie gemeinsame Erlebnisse, die das Gemeinschaftsgefühl stärken und die Mitarbeiter an das Team binden.

39. Umgang mit Widerständen

Veränderungen lösen alle möglichen Befürchtungen aus, greifen in die Handlungsfreiheit der Betroffenen ein, können Eigeninteressen bedrohen und politisch ungelegen sein. Es ist normal, dass die meisten Menschen auf Veränderungen mit Ängsten und Widerstand reagieren. Möglicher Umgang damit:

  1. Den Widerstand als normal akzeptieren.
  2. Den Widerstand in den Verlauf von Veränderungen einordnen.
  3. Die eigene Rolle im Umgang mit Widerstand annehmen.
  4. Antworten auf die wichtigsten Fragen der Mitarbeiter haben.
  5. Den Widerstand an den Symptomen erkennen.
  6. Den Dialog mit dem Mitarbeiter suchen.
  7. Die Ursachen für den Widerstand herausfinden.

Jede Führungskraft muss für sich selbst entscheiden,wie sie mit dem eigenen Widerstand und dem Widerstand ihrer Mitarbeiter umgeht.

40. Meetings mit dem Team

Die Ziele von Projektteam-Besprechungen sind u.a.:

  • Gegenseitiger Informationsaustausch,
  • konkrete Klärung vorher bekannter Fragen
    und Probleme,
  • Treffen von Entscheidungen über die Fortführung
    der Arbeiten.

Tipps für erfolgreiche Meetings:

  • Gut vorbereitet sein und pünktlich beginnen.
  • Tagesordnung und Zeitrahmen festlegen und einhalten.
  • Mobiltelefone und andere Geräte „ausschalten“.
  • Sich kurz fassen und Anderen nicht ins Wort fallen.
  • Entscheidungen fällen und schriftlich festhalten.

Visualisieren Sie Besprechungsergebnisse schon während des Meetings. Das hilft den Teilnehmern, die wichtigsten Punkte immer präsent zu haben.

41. Präsentationen vor Auftraggebern

Verkaufen Sie Lösungen: „Im Projektgeschäft wird nicht die Bohrmaschine, sondern das Loch in der Wand verkauft.“ In der Phase der Initialisierung wird mit Präsentationen für das Projekt geworben. In den Phasen Planung und Realisierung werden die Projektfortschritte präsentiert. In allen Phasen werden Präsentationen als Informationsinstrument eingesetzt, sowie für die Schulung derjenigen, die das Ergebnis des Projektes nutzen werden.

Der Auftraggeber wünscht sich eine Lösung für sein Problem, die Teilnehmer des Lenkungsausschusses positive Nachrichten und die Projektmitarbeiter wollen begeistert werden.

42. Verhandlungen mit Stakeholdern

Die Kunst beim Verhandeln ist, die Interessen beider Parteien am Ende auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen.

  • Gehen Sie nicht ohne klare Ziele in eine Verhandlung.
  • Unterbreiten Sie Ihr Angebot erst, wenn Sie die Forderungen Ihres Gesprächspartners kennen.
  • Gehen Sie nicht auf das erstbeste Angebot ein.
  • Halten Sie immer überzeugende Alternativen vor, stehen Sie jedoch mit klaren Argumenten zu Ihrer besten Lösung.

Bleiben Sie in Ihrer Sache hart, aber stets fair zum Verhandlungspartner.

43. Wissensmanagement

Die Kunst beim Verhandeln ist, die Interessen beider Parteien am Ende auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen.

  • Fördern Sie die Kommunikation im Projekt, denn professionelle Kommunikation spart Zeit, da Doppelarbeit, Reibungsverluste und Krisenmanagement weitgehend vermieden werden.
  • Lernen Sie aus Fehlern, dokumentieren Sie Ihre Tätigkeiten und Erfahrungen weniger erfolgreicher Resultate, bereiten Sie diese auf und geben Sie das Gelernte weiter (Lessons Learned).
  • Nutzen Sie die Erfahrungen vorbildlicher Projekte, indem Sie optimale Lösungen archivieren, weiter entwickeln und vor allem weiter geben (Best Practice).
  • Schaffen Sie ein motivierendes Arbeitsklima und regen Sie Lernprozesse am Arbeitsplatz an – handeln Sie im Sinne der Lernenden Organisation.

Fazit: Teilen Sie Ihr Wissen mit Anderen, denn „Wissen ist das einzige Gut, welches sich durch Teilung vermehrt.“

44. Qualitätsmanagement

Es gilt u.a., die vereinbarte Erwartung des Kunden zu erfüllen, da daran gemessen wird (Sicherstellung der Kundenzufriedenheit), die Mitarbeitermotivation zu fördern und die Minimierung von Nachfolgekosten, die u.a. durch Wartung, Reparatur oder Rücknahmen entstehen (Projektrisiken), zu vermeiden. Mögliche QM-Methoden und –verfahren:

  • Review/Qualitätscheck/Audit
  • Quality Function Deployment (QFD)
  • Benchmarking – Zurückgreifen auf die Erfahrungen anderer Projekte durch Etablierung von Wissensmanagementsystemen oder Projektdatenbanken.

Die Qualität des Projektmanagements hängt hauptsächlich von der Art und Weise der Verfahrensanwendungen, der Mitarbeiterbeteiligung sowie der Intensität der Einbindung des Auftraggebers ab.

45. Projektüberwachung

Zusammen mit der Projektsteuerung fungiert die Projektüberwachung als sogenannter Regelkreis: Während die Projektsteuerung für das Gegen- steuern bei Soll-Ist-Abweichungen der Elemente des Magischen Dreiecks verantwortlich ist, obliegt der Projektüberwachung das kontinuierliche Vergleichen der Ist-Werte mit den Soll- Werten. Dabei bezieht sich die Überwachung auf den Projektgegenstand (inwieweit die Funktions-, Leistungs- und Qualitätsanforderungen erfüllt sind) und dem Projektablauf (primär Termine und Kosten).

Der Projektleiter muss sich aktiv in den Überwachungs- prozess einschalten, um ausreichend Kenntnis der Abweichungsgründe und Lösungsalternativen zu erhalten und entsprechende Entscheidungen treffen zu können.

46. Projektsteuerung

Die integrierte Projektsteuerung ist ein wesentliches Element der Projektrealisierung, die durch zur Verfügung stellen notwendiger Instrumente und Abläufe das Projekt ganzheitlich lenkt. Auftretende Abweichungen über Steuerungs- maßnahmen wirksam zu kompensieren oder über Planungs- änderungen für den weiteren Projektverlauf zu akzeptieren steht im Mittelpunkt der Projektsteuerung. Nur durch eine aktive wirkungsvolle Steuerung, die Abweichungen zwischen Projektplan und realem Projektverlauf ausgleicht, kann mit dem Erreichen des Projektziels gerechnet werden.

„Etappenziele“ beim Einführen einer integrierten Projektsteuerung:

  1. Definition von Minimalanforderungen,
  2. KVP durch gesammelte Erfahrungen,
  3. Entwicklung einer PM-Kultur.

47. Änderungsmanagement

Zusammen mit dem Konfigurationsmanagement (technische, organisatorische und beschlussfassende Maßnahmen und Strukturen, die sich mit der Konfiguration eines Produktes befassen) regelt das Änderungsmanagement (Organisation, Verwaltung und Abwicklung von Änderungsanforderungen während des Projektablaufs) den Umgang mit nicht geplanten Ergebnissen oder Wünschen, die eine Änderung im Projektverlauf zur Folge haben.

Durch Planung, Steuerung und Kontrolle leisten Änderungs- und Konfigurationsmanagement wesentliche Beiträge zur Transparenz der Projektrealisation.

Es ist wichtig, frühzeitig einen geregelten Änderungsprozess zu etablieren.

48. Nachforderungsmanagement

Wenn eine genehmigte Änderungsanforderung zusätzliche Kosten verursacht, das Projektergebnis geändert wird oder sich der Endtermin verschiebt, werden die beteiligten Projektpartner i.d.R. Nach- forderungen an die Verursacher stellen. Als Teil des Vertragsmanagements obliegt dem Nachforderungs- management die Aufgabe der Verwaltung von Ansprüchen (gegenüber Vertragspartnern wie Subunternehmern oder dem Auftraggeber) und Gegenansprüchen (Forderungen), die sich aus Abweichungen hinsichtlich der vertraglich fixierten Vereinbarungen ergeben. Ziel ist es, die (Nach-) Forderungen abzuwehren, eigene Forderungen durchzusetzen und das Projekt trotz Änderungen mit einem positiven ökonomischen Ergebnis abzuschließen.

Es gilt, Anforderungen frühzeitig zu erkennen, mit den betroffenen Partnern Vereinbarungen zu treffen und die erforderlichen Anpassungsmaßnahmen einzuleiten.

49. Ergebnisse überprüfen

Bevor das realisierte (hergestellte) Produkt (oder die Dienstleistung) an seinen Kunden übergeben und von den Anwendern genutzt werden kann, muss es auf mögliche Mängel untersucht werden. Durch die Beurteilung des Gesamtergebnisses (dem Schluss-Review) und der kritischen Rückschau auf den Projekt- prozess können Maßnahmen für das betriebliche Projektmanagement abgeleitet werden.

Ziel ist eine „saubere Übergabe“ des Produkts (oder der Dienstleistung) zur reibungslosen Einführung und Nutzung.

50. Informationen & Dokumente

Die Vervollständigung der Projektdokumentation ist für den Projekterfolg von erheblicher Bedeutung. Bei der Einführung der Lösung muss bezüglich der Informationen besonders an die Betreiber und Benutzer gedacht werden. Erkenntnisse aus den Projektauswertungen sind für Nachfolgeprojekte greifbar zu hinterlegen. Sowohl prozessorientierte Dokumente, wie die Schlussabrechnung und das Abnahmeprotokoll als auch ergebnisorientierte Dokumente wie z.B. Baupläne, Programmdokumentationen oder Produktbeschreibungen sowie Schulungsunterlagen oder Bedienungsanleitungen müssen auf das Wesentliche reduziert und archiviert werden.

„Entrümpeln“ Sie die Projekt- und die Produktakte und archivieren Sie diese Dokumente so, dass die gesetzlichen Anforderungen der Kunden erfüllt werden.

51. Kompetenzen & Verantwortungen

Bevor das Projekt gänzlich abgeschlossen werden kann, müssen Nach- bzw. Garantiearbeiten gemacht und Schulungen durchgeführt werden. Dies muss organisiert und von beauftragten (Einzel-) Personen wahrgenommen werden. Kompetenzen und Verantwortungen müssen ggf. an andere Projektmitarbeiter und zusätzliche Mitarbeiter übertragen werden.

Stellen Sie sicher, dass ALLE Projektbeteiligten bis zu ihrer Entlastung „voll bei der Sache sind“ und sich nicht vorzeitig von ihren Verantwortungen zurückziehen.

52. Lösungseinführung

Aufgaben der Einführung einer Projektlösung sind u.a.:

  • Einführungsentscheidungen durch die Unternehmens- leitung, den Projektausschuss oder das Lenkungskomitee
  • Einführungsmethoden wie Direkt-, Funktions-, Probe- und Markteinführung
  • Einführungsmaßnahmen wie die Aufgaben-, Personal-, Termin-, Kostenund Ausfallsteuerung
  • Startvorbereitungen, Changemanagement und Mitarbeiterschulungen
  • Einführungskontrolle

Damit die Einführung der Projektlösung reibungslos verlaufen kann, sollte sich der verantwortliche Projektleiter eine entsprechende Checkliste erstellen.

53. Projektabnahme

Mit der schriftlichen Projektabnahme bestätigt der Auftraggeber die erfolgreiche Umsetzung des Projektauftrages im Sinne der vorgegebenen Ziele. Wenn das Projekt, z.B. die Lieferung einer Maschine, einer Produktionslinie oder eines Informatiksystems zum Gegenstand hatte, bedeutet die Annahme des Projektes, dass eine ganze Reihe von Tests mit Erfolg durchgeführt wurden.

Das unterzeichnete Dokument ist oft erforderlich, damit die Bezahlung des Projektes in die Wege geleitet werden kann.

54. Evaluierung & Reflexion

Wie in allen Phasen zuvor muss auch in den letzten Phasen das Projekt beschrieben, analysiert und bewertet werden. Mängel müssen beseitigt und aus den Fehlern gelernt werden.

Finden Sie heraus, wie es den Beteiligten im Projekt ergangen ist, damit das nächste Projekt noch erfolgreicher gestaltet werden kann.

55. Abschlussbericht

Der für den Auftraggeber erstellte sowie als Beleg für die Projektleiter und die Projektmitarbeiter dienende Abschlussbericht weist i.d.R. die Projektlösung, die Probleme bei der Projektdurchführung, die Projektergebnisse sowie die Projektmängel (und deren Gründe) aus.

Er beschreibt das Ergebnis des Gesamtprojektes aus organisatorischer und fachlicher Sicht und die daraus gewonnenen Erkenntnisse für zukünftige Projekte.

Klären Sie auch in der letzten Phase rechtzeitig, für wen und in welcher Form die Dokumentation sinnvoll ist und wer sie bis wann zu erstellen hat.

56. Abschluss-Teamsitzung

Folgende Teilaufgaben sollten bis zur Projektabschlusssitzung erledigt und deren Ergebnisse auf der Sitzung präsentiert werden:

  • Die auf das Projektergebnis bezogene Analyse und Bewertung,
  • die Analyse der Konsequenzen auf die Nachprojektphase,
  • die Sicherstellung der erworbenen Erfahrungen und
  • die Verteilung der noch offenen Aufgaben.

Eine abschließende Teamsitzung und eine persönliche Bilanz ermöglichen es, Erfolge zu würdigen, Fehler zu erkennen und daraus zu lernen.

57. Entlastung des Projektteams

Nachdem die Projektübergabe erfolgt ist und der vorläufige (aber dennoch formale) Projekt- abschluss durchgeführt wurde, findet – i.d.R. während der Projektabschlusssitzung – die Entlastung des Projektteams (einschließlich des Projektleiters) statt. Der Projektleiter oder ein anderer Mitarbeiter wird mit den endgültig restlichen Aufgaben, wie der abschließenden Projektbewertung, betraut.

Feiern Sie Ihren Erfolg mit allen Projekt- beteiligten, einschließlich den Vorgesetzten und dem Auftraggeber, denn gelungene Projekte sollten einen würdigen Abschluss finden!

Abschließend eine Übersicht des gesamten Dialogbildes Projektmanagement leicht gemacht.